组织架构—是你水篦子厂家的脊椎骨
据中国民间传说，狗属土，它有一种神力，无论怎么打它，甚至被打得骨碎皮裂，但只要一接着土，在地上躺一会儿，它就会起死复生，恢复活力。
在企业的存在和发展过程中，企业组织架构就具有这种土的作用。无论遇到多么大的危机和困难，只要企业组织架构健全，人心未散，企业也就能重新获得新生，走向辉煌。
可口可乐公司的前任总裁，曾夸下过海口说：即使一把大火，把他们公司的所有厂房设备都化为灰烬了，只要他们的人还在，最多半年，又可再建一个可口可乐。他这里所说的人，实际上就是企业组织架构本身。也就说只要可口可乐的原班人马没有散火，可口可乐作为一个组织还健全，即使遇到由外部带来的毁灭性打击，它也仍然能够起死回生。
组织架构的力量是多么强大呀！
企业组织架构相对于企业的存在和发展而言，也就是能让狗起死复生，恢复活力的土。组织架构不健全，企业老板赚点小钱养老没有问题，但要待续稳定发展，则是不可能的。
企业组织架构的作用究竟何在？
简单地讲，企业组织架构就是全面界定企业组织内部人员相互之间的关系。企业组织内部不同活动主体，包括投资者老板、经营决策人员、管理实施人员、现场操作人员。他们相互之间是何种性质的关系？这是企业组织架构必须首先回答的问题。
人们常说的法人治理结构，其实仅仅是这其中的一部分内容。但企业组织架构比法人治理结构所包括的内容要广泛得多，它要从细节上明确企业组织内部方方面面的关系，法人治理结构主要只是界定投资者老板与经营者之间的关系。
有一个很知名的企业老总讲过，“我们公司内部就三种人：一是说的，二是干的，三是看的。”
他把处于企业高层的经营决策人员定位为说的，把负责决策具体实施的人员，包括中层管理人员，都定位为干的，把起监督控制作用的职能管理部门定位为看的。
这是对企业组织内部人员之间相互关系的一种最简单化界定。这种界定在欧美国家企业发展的早期，到真是如此简单。在那个时候，企业内部人员就是三个层次，老板，监工，工人。老板是说的，监工是看的，工人是干的。并且监工是一个庞大的阶层。
但随着社会经济的发展，企业内部关系不再如此简单了。因为在企业老板和操作工人之间出现了一个职业经理阶层，它既不是监工，也不是操作工人，但既是监工，又是操作工人，并且甚至可能是代行老板概权力的准老板。
在现代企业中，承担决策职责的不仅仅是老板——投资人一方。监工阶层已经消失，它演变为中下层管理人员。基层现场操作人员则是工人，这个没有变。但这里的管理人员不仅仅是充当看的角色，在很多情况下，他们都有自己的专业知识和技能，也就说他们既要看，也要干。
企业组织内部成员之间的相互关系，必须根据企业的两个实际——内部组织实际和外部环境实际——进行界定。其核心就是构建一个适应外部环境实际，并与内部组织实际相吻合的人际关系模式。
这种模式越能体现这两种实际，就越能把每一方面的作用发挥到最大，把每一个人所拥有的资源利用得最充分。这样的企业组织架构也就是最好最有效的，这样的企业在市场竞争中，也就是有组织竞争力的。
市场竞争是很残酷的，而这种竞争不是田径场上的短跑运动，甚至连马拉松运动也不可比拟。它是一个没有休止的长久、长久的比赛，比万里长征还要长。在这场比赛中，具体体现的是资源的比拼。
但在长期的比拼中，物质资源都耗尽了，就像人一样，长期的比赛，使他劳累过度，瘦羸的只有一把骨头了。在这个时候，就看谁的骨头最硬。而企业的组织架构也就是企业组织的骨骼骨架。
组织存在本身不是目的，组织是为组织成员所寻求的共同目标的达成服务的。正是需要达成组织成员所寻求的共同目标，才需要组织，才需要人。
当然，这种目标也是由人制定的，是这个组织之中的人制定的。这二者之间尽管表面上看起来是蛋和鸡的关系，很难分辨清楚究竟是先有鸡，还是先有蛋。但当这个组织已经存在时，组织要达成的目标也就有了统领的作用。组织也就变成了达成这特定目标的工具。目标能否有效地达成，其决定因素就是组织架构是否刚柔适度，强韧有力。
组织架构是否刚柔适度，强韧有力，有两个评价标准：
一是看达成组织成员的共同目标所要完成的事务工作，是否事事都有人做。如果其中该有人做的事，没有人做，目标的达成也就必然成为空话。这种组织也没有执行力，也就是没有生命力的组织。
二是看达成组织成员的共同目标所要完成的事务工作，是否事事件件都做到了位。这些事务工作仅仅有人做还不够，必须事事件件都做到位，与服务于目标达成的要求没有差距。
企业组织架构的设计，就是保证这些事务工作，事事有人做，并且事事都有做到位的标准要求。这也就是要求企业组织架构的设计，完整、全面、准确地界定这两项内容。把保证达成企业目标的事务工作，每一项都分派到人，不漏项。并且让做事的人明白以下八个问题：
要做一些什么工作？
每一项工作要做到什么程度？
给我什么条件支持？
在什么地方完成？
在什么时候完成？
接受谁的指导？
向谁寻求帮助？
从哪些方面进行考核？
企业组织架构设计如果没有圆满地完成这两个方面的工作，这也就是企业组织架构设计不力，企业组织也就不免疲软无力。这种企业，也就不可能有组织竞争力。
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